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木屋烧烤从烂到好,用了90天

  发布时间:2018-12-13  来源:欣叶青藤   围观:

  餐厅位置不错,客流量不错,装修环境也不错,但是偏偏各项指标在同类门店评选成为了“烂店”,这是为什么?要想将一个“烂店”变成好餐厅,到底又该如何处理呢?

  木屋烧烤的这家门店的做法值得我们学习。

  出乎意料的C

  木屋烧烤的广州东圃店位置好、商圈好、形象好,各个条件都是最优的。按理来说,这样的门店必定成为真正的好餐厅。

  但是很令人意外的是,木屋烧烤东圃店却在第二季度评估中只获得了C级店。店里各项评价指标都不合格、大量扣分,尤其顾客体验项目,成为很多餐厅管理者眼中都“嫌弃”的“坑爹”门店。

  

木屋烧烤从烂到好,用了90天

 

  具体表现在:

  1.团队“烂”

  店里的员工纪律散漫,想上岗就上岗,想休息就休息,请假也是随意口头说一句就不来了;而且店里还出了两个“帮派”,休息也要一起休。许多员工认为奖金分配不合理,连新进来的员工都比老员工高,员工觉得不公平,导致对管理组意见很大。

  2.顾客体验“烂”

  店内值班工作压根都没执行、没有检查、没有二次备货、没有巡视,顾客体验差;没有做二次备货、没有做设备检查,直接影响门店的出品速度和质量。

  3.管理“烂”

  管理辖区的督导刚从店长晋升上来,并没有完成角色的转变,对于新岗位一知半解,内心也有所顾虑:一方面是不想自己一上来就给大家太多压力,另外一方面是不想给别人感觉新官上任三把火,故意立威而有所为。

  导致没有及时了解到门店的管理组情况、发现店管理组发生不和、争执、店内分工不明确,店内所有事情基本处于托管状态。

  4.经营结果“烂”

  那样的“团队”,那样的顾客体验,那样的管理,结果可想而知。慢慢地业绩从140W跌到130W,再跌到120W。

  

木屋烧烤从烂到好,用了90天

 

  明明是高材生结果考了零分实在让人意外

  以身作则,重造团队

  面对这样的一个烂摊子,到底要怎么做呢?木屋烧烤的督导小梁痛定思痛,开始制定一系列的措施。

  他调整了区域门店管理的重心,把时间与精力重点放在东圃店,决定自己做东圃的店长,背水一战,挑战“烂店”。

  要想彻底改变,总要有个突破口!从哪里突破效果最好呢?

  小梁通过盘点这半年东圃店的机会,再结合自己在做店经理时积累的管理经验,得出一个结论:要想搞好东圃,重造团队是唯一的出路!

  重建管理团队、明确分工

  东圃店的问题,有部分是“历史遗留”的问题导致,不破不立!

  小梁重新组建管理组团队,大胆启用敢想、敢说、敢干、敢突破,有责任感、有冲劲、有创新精神的伙伴做团队带头人。

  选好人建立好新的管理组团队,剩下的就是做好管理组工作的分工,明确告诉大家接下来要做什么事情,分别需要负责什么事、怎么去做。

  要做到什么结果、做好了会怎么样,做到事事有人干、事事有人管、事事有人带头。

  以身作则、身先士卒,重建管理组威信

  木屋烧烤东圃店有两层楼,其独特的结构导致门店出菜口十分狭小,在那里既要完成几十个产品的分菜工作,又要完成出菜工作,出菜口严重堆菜。菜品传送不及时,不但影响产品品质,而且会导致出品超时,间接导致顾客投诉。

  繁忙的出菜口成为店里的“重灾区”,传送岗位的伙伴必须“跑”得比其他店都快,才能保证顾客体验。这么累的传菜岗,在店里几乎没人爱干既要跑上跑下传菜,又有更加快速的传菜。

  

木屋烧烤从烂到好,用了90天

 

  小梁主动承担了这一个岗位。为了做到快速的传菜,别人都是一步一步上下楼梯传菜,他却是一步跨两三个台阶来传菜。因为经常大跨步上下台阶传菜,小梁在东圃店仅一个月的时间就扯烂了三条质量很好的裤子。

  此外,每天下班后他还与前厅一起收档,进后厨和厨师长一起清洁烤炉,与大家一起搞清洁。

  营造良好的团队气氛,打造凝聚力

  团队稳定了,接下来就是如何带好团队,培养团队氛围。小梁做了以下几点:

  1.搞定团队中 “有影响力的老油条”

  小梁主动和“老油条”们真诚沟通,先客观认同老伙伴对门店的付出和贡献,再坦诚表露自己来做东圃店长的目的和想干的事,争取老伙伴的支持。

  他想和大家一起努力要把东圃店做成木屋的A级店,摘掉“坑爹”门店的骂名。

  他想改变伙伴们的工作氛围,让大家开心、快乐地工作。

  他想搞计件,让大家多赚点钱。

  2.自掏腰包,让伙伴快乐起来

  通过了解,小梁发现东圃店都3个月都没有组织过员工聚餐了。由于东圃店的经营结果不好,又是C级门店,奖金寥寥无几、少得可怜,也没钱组织聚餐。

  小梁觉得此时,尤其在东圃店最“困难”、士气最低落的时候,更应该激励大家、鼓舞士气。大家快乐起来,才能把工作干好。

  聚餐是比较好的凝聚团队士气的方式。店里没钱,自己垫钱,也得组织大家先把聚餐搞起来。

  于是,他在月度员工大会先跟伙伴们道歉,管理组没有定期组织大家聚餐,是他自己的失职,然后公布:自掏腰包先垫付2000元,组织大家聚餐,让伙伴们开心起来。

  

木屋烧烤从烂到好,用了90天

 

  3.计件制,建立公平机制

  7月份木屋烧烤东圃店开始试行计件制,试行前先主动和每个伙伴沟通,当时有几个同事坚决反对。在沟通无果之后,小梁只好“请”这几位同事离开。

  结果,通过实施计件制,原来东圃店每个月的平均离职率高达20-30%,试行一个月后,竟然没有一个人离职,效果出奇地好。伙伴们的平均工资增加了400元,并且间接改变了东圃店原来懒散的工作氛围。

  最重要的是:员工开始相信管理组了。

  4.让伙伴学到东西、有发展

  小梁到店里发现:店里有三个储干和5个组长,很可惜的是都“没事干”,都没有学习、锻炼和施展能力的地方,有的甚至来了一年了,连值班还不会。还有个别有想法的伙伴因得不到学习和发展,偷偷请假出去找工作。

  于是,小梁重抓店里的各项培训工作,小到基层伙伴的基础带训,大到管理组的各项管理培训。通过三个月的共同努力,东圃店的伙伴们学到的很多,并且培养出了一名店长、两名前厅主管和一名厨师长。

  改变软硬件条件,提升顾客体验

  有了良好的团队、接下来就是提升顾客体验。

  首先就要解决硬件的问题:

  1.添加降温设备

  东圃二楼是户外的、夏天来说非常炎热、不到晚上7点顾客都不愿意坐。小梁通过增加喷雾风扇、增加制冰机等方式降温,并且承诺只要顾客坐二楼就免费提供冰水。

  2.带着大家一起认认真真、踏踏实实做好值班工作

  小梁把之前的形式化值班落实到工作当中去。

  在值班过程发现店里厨房运作方式的问题:中餐、凉菜、海鲜共用一台打印机,员工压根无法做到一单一配、茄子炉与出单打印机距离较远员工就索性不配单了。

  小梁发现这个问题后,及时增加打印机数量,并调整了打印机位置,大大地提高的后厨的工作效率。

  3.席位进行调整

  东圃1楼席位占比只有20%,也就是门店的员工每天要传80%的菜上二楼。一楼的餐位是4人桌,但门店二人用餐顾客占比达到40%。小梁经过考虑,将4人桌放到二楼,一楼全部调整为2人桌,这样可以减轻大家传送的工作量。

  其次是软件的问题:

  小梁经过观察,发现店大顾客少的问题:中午打烊,如果有顾客上门,大家都是理所当然地拒绝客人,周末从来不接待订台……完全没有重客意识。

  于是小梁制定了店内红线:

  1.不管什么原因不能接待顾客一律赠送一张优惠券给顾客(让顾客下次消费)。

  2.楼面凡是被顾客投诉的当月奖金扣除。

  3.厨房出现不合格的菜品上桌,出品的当月奖金扣除。

  90天,“烂店”变成了A级店

  经过这一系列的调整和改革,经过90天的努力,在第三季度《木屋好餐厅》的结果评估中,东圃店以位列第二名的好成绩摘得A级门店荣誉称号。

  小 结

  将一手好牌打烂这个很容易,但是如何将烂牌变成好牌,确实需要真本事。我们很多店长或者管理者面对餐厅生意下滑,团队士气不佳的时候,往往只会推脱找借口,甚至视而不见。这样的做法是行不通的,只会导致情况越来越差。

  遇到难题,我们不妨学习一下小梁的做法,深入团队之中,深挖原因,找出痛点各个击破。将一个人人避之不及的烂店变成好餐厅,需要的往往就是行动。

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